Por Leonardo Glikin(*)

Hace unos años, tras haberme reunido con los dos linajes de una familia empresaria dueña de una firma importante, convoqué a todos y les dije: "Acá no puede ni debe haber un Protocolo. Porque la parte A de la familia va a vender sus acciones, y la parte B va a comprarlas. Lo que nos queda es encontrar un precio justo".

Mi respuesta es que la tasa es muy alta. Por la sencilla razón de que, por más que una familia manifieste que quiere hacer un Protocolo, el proceso de elaboración sólo comenzará si, tras la etapa inicial de diagnóstico, se determina que no implicará riesgos excesivos. Así, el diagnóstico se parece a un pre-quirúrgico, que permite evaluar los riesgos que se pueden correr en una cirugía. Y las empresas que no están listas, no empiezan con el proceso de Protocolo propiamente dicho.

Las entrevistas de diagnóstico sirven para varias cuestiones:

1. Conocer el modo de pensar y las expectativas de los miembros de la familia empresaria.

2. Identificar si existen asignaturas pendientes, o broncas más o menos tapadas,

3. y trabar una relación profesional con cada uno de ellos.

Aunque las conclusiones son provisorias (por aquello de que "en la cancha se ven los pingos"), a veces esos encuentros iniciales sirven para identificar problemas que no pueden resolverse con un Protocolo. Antes bien: hasta puede ocurrir que el proceso de diálogo franco y abierto necesario para la elaboración del protocolo, reabra heridas que no habían cicatrizado debidamente. Y que, por lo tanto, termine siendo peor el remedio que la enfermedad.

Por todo esto, la recomendación de seguir o no adelante con la elaboración de un Protocolo, es uno de los actos de mayor trascendencia, y exige una enorme responsabilidad por parte de los consultores a cargo del proceso.

Pero, ¿y si no están dadas las condiciones para elaborar un protocolo?

Veamos algunas opciones:

A veces, como en el caso del comienzo, se puede inducir que una parte compre a la otra.

O que todos pongan la empresa en venta.

O que, antes de iniciar la elaboración propiamente dicha, se pongan de acuerdo en algunos temas fundamentales, sin los cuales no resulta posible pensar en conjunto.

Es posible que a veces haya que recurrir a una valuación de la empresa, para tener en claro cuál sería el valor que debería obtener la parte de la familia que se retira. En otros casos, quizás se precise una mediación, o un arbitraje.

En otros casos hay tal desorden que podría ser necesario, antes de elaborar el Protocolo, establecer las funciones, obligaciones y responsabilidades de cada miembro de la familia que trabaja en la empresa, para que no funcionen con la dinámica del fútbol de potrero.

Los ejemplos citados responden a casos extremos, en los que la convocatoria para realizar un Protocolo ha sido, en general, una salida desesperada para una crisis a la que no se encuentra solución.

Pero la mayor parte de los casos son diferentes y de mejor pronóstico. Se trata de familias empresarias que, al llegar a un cierto nivel de desarrollo, deciden consolidar sus buenas prácticas, y sistematizar los acuerdos a los que suelen llegar naturalmente, tomando en consideración las contingencias de la vida y de la empresa. De este modo, lo bueno (que es dominante) se mantendrá a lo largo de generaciones, y lo malo podrá corregirse a tiempo.

(*) Director de CAPS Consultores (www.caps.com.ar); director del Programa de Empresas Familiares de Universidad Torcuato Di Tella.

Fuente https://www.ambito.com/economia/protocolo/familiar-veces-iniciar-el-proceso-lleva-a-no-firmarlo-n5155744